与えられたバッターボックスは一期一会

BASE社は少し決算期がずれているので、今月がQ(クオーター)の変わりです。

今年からOKRという目標設定手法をやっていて、今回で4クオーター目になります。未だに慣れていないところはありますが、エンジニア流のタスク設定の部分は徐々に慣れてきました。エンジニアの仕事は不確実性が高く、当初立てた目標と結果としてやった仕事が全く変わっていることも不思議ではありません。少なくとも、過去数社でやってきた目標設定は「静的な目標設定」だったため、半年後の予測などできずに評価の前提も全く変わっているということが常でした。それ故に、目標設定による評価の難しさというのを常々考えていたというのが昔からのマネジメントの悩みでした。

今回のOKRについては、その徹は踏まないようにと、「動的な目標設定」を行うことにしました。

方法は、まず、KRの高い順位に「絶対にやるタスク」を設定します。これを「S級チケット」と呼びます。

これだけで工数が埋まるなら目標設定は簡単ですが、一つ一つのタスク粒度がそこまで大きくならないようにしているので、これだけで全部を埋まることはあまりありません。

その次に、3ヶ月以内にできるだけやりたいチケットを「1軍チケット」として設定します。1軍チケットは少し多めに用意しておきます。

基本的にはS級 → 1軍のプライオリティでチケットをこなしていくのですが、もし、Qの真ん中で「どうしてもこれをやりたい」というタスクが出てきたら、それの工数計算を行い、1軍チケットから入れ替え総選挙を行い、チケットを入れ替えます。できるだけ工数を等価交換することで、達成すべき目標ボリュームは維持した形で、タスクを入れ替えるというのがこの目的です。

当社の場合は、CSやマーケ、はたまた開発から、とにかく気になったものは全てredmineに入れてもらうよお願いしています。暗黙知を暗黙知のまま終わらせてしまったり、その場の会話の、現場のエンジニアのカジュアルな否定(無意識)で、タスクがもみ消されてしまわないようにと、とりあえずのチケット化をお願いしています。

そのため、全てのチケットを真に受けていたら、今存在するチケットをこなすだけで、1〜2年は終わってしまうくらいの知見が溜まっています。そのようなチケットは、どちらかというとディフェンスのタスクが多いため、ビジネスの成長と守りとのバランスで、強弱をつけてやっていく必要があります。

前Qからこの1軍チケット制を始めたのですが、改めて3ヶ月を振り返ってみて、S級チケットはおかげさまで目標達成はできたのですが、一軍チケットの消化率は100%にはなりませんでした。

それは期の始まりに、完全に仕様を設計したわけではないですし、障害などのトラブルにも立ち向かった結果でもあり、みんな頑張った上での結果なので、主観的には概ね満足しています。

しかし、問題は、そこで後回しになっていたチケットを、改めて4Qでやるのか?ということです。

というのも、4Qは、4Qで新たに目標テーマが設定されたり、状況の変化によって目標が変わっています。
S級チケットは新たにテーマが設定されて、こなすことができなかった1軍チケットよりも、高いプライオリティに設定されています。

チケットに書いてある改善テーマそのものの価値というのは、相応に光り輝いていはいるものの、他のタスクに負けてしまったという現実は色濃く残っています。人さえいればやると言っているタスクは、実際に、人が増えた時にやるかというとその限りではなく、永遠の2軍なのかもしれないです。

そう考えると、そのQ、そのQで逃した打席機会は大きいなぁと改めて思ったんですよね。

せっかくバッターボックスに立ってチャンスを得る順番にはいるのに、「いつも、そこそこ都合のいい人」みたいになっているが故に、絶妙に列の前の方で時間が売れきれになってしまって、三々五々解散するしかない。
もし、そこをもっとうまくやれて、バッターボックスが回ってくるように動くことができれば、その機能は陽の目を見るわけですが、案外、そういう機能が、お客様には喜んでいただけたり、することw考えると、本当に毎日やるべきことを意識し、1日1日を有意義に開発することは重要だよなぁと思うわけです。

Qの区切りは3ヶ月ですから、いいところ60日ぐらいしかないわけですよ。実際は、間に祝日が入って、それほどの時間を得ることは不可能。その中で、どのように毎日、毎時、毎分を如何に有意義に行動したか?の積み重ねが、会社としてのポテンシャルになるべきで、ホント、その積み重ねだよなぁと、よくよく思うわけです。

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